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                      納德拉:微軟新CEO專訪

                      來源:加盟網   發布時間:2017-03-28 11:23:41   點擊率:2292
                      《紐約時報》近日對微軟新任首席執行官薩提亞·納德拉(Satya Nadella)進行了專訪,就他將如何領導這家軟件巨頭、如何與比爾·蓋茨(Bill Gates)共事以及如何重塑文化等問題與其進行了對話。
                      以下是此次專訪的內容概要:
                      問:你從微軟前任首席執行官史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)那里學到了哪些有關領導能力的經驗教訓?
                      答:我從鮑爾默身上學到的最重要的東西發生在兩三年前。當時我跟他對坐,我記得自己問了他一個問題:“對于我的工作表現,你覺得如何?”然后他說道:“這個問題你自己會知道答案,我也會知道,大家都會知道。所以你不必問我:‘我表現得怎么樣?’就你的級別而言,一切都會變得相當含蓄。”
                      我繼續問道:“我應該怎么拿自己跟此前曾在我這個崗位上的人做比較呢?”鮑爾默說道:“誰會在乎呢?環境會變。在我看來,唯一重要的是你會如何處理手頭現有的牌。我希望你能專注于此,而不是試圖做什么比較。”
                      我從中學到的一課就是,你必須腳踏實地做事,而且對自己身處的位置有相當誠實的認識。
                      問:從蓋茨身上又學到了什么呢?
                      答:蓋茨的性格最為嚴謹,他總是做好了一切準備,在一次會議的前五分鐘時間里就能找到某種邏輯缺陷。我會想要知道,為什么我花了那么多精力,卻根本看不到任何缺陷?最開始的時候,我經常都會對自己說:“他讓我感到害怕。”但實際上他人很好,因為你可以反駁他。他會精力充沛地跟你爭論幾分鐘,然后說道:“哦,你是對的。”
                      蓋茨和鮑爾默都有著這種特質。他們會用壓力來測試你,測試你是否確信自己的觀點。
                      問:人們都很好奇,蓋茨將如何跟你合作。
                      答:外界會說:“看啊,這可是件新鮮事兒。”但在實際上,我們合作至今已有九年時間。所以我對這種安排沒感到什么不妥,而且我希望他能真正安排出時間來管理微軟。他其實正在進行某種相當艱難的權衡,然后說道:“好吧,我將把更多精力放在這上面來。”
                      最奇妙的是,在微軟內部只有蓋茨能讓所有人都精力充沛地拿出自己最好的表現,這是一種天賦。
                      問:你在少年時期獲得過什么有關領導能力的經驗教訓嗎?
                      答:我曾在校隊打過板球,當時曾發生過一次讓我極為震驚的事件。我是個投球手,有一天我的投球表現非常一般。然后隊長接替了我的位置,讓整支隊伍取得了突破性的進展,隨后又再讓我上去投球。
                      我從來都沒問過他為何要那樣做,但我的印象是,如果他不讓我重新回到自己的位置上去,那么就會摧毀我的的信心。那是一堂微妙的、重要的領導能力課程,讓我知道應該在何時介入,又應該在何時建立團隊的信心。我覺得,領導者必須要擺在第一位去做的事情很可能是:增強你所領導的團隊的整體信心。
                      問:說說你在這個新崗位上將會采用的管理方法吧。
                      答:現在我最為關注的事情是,我能如何最大化領導團隊的效率,以及我能做些什么事情來培育這種效率。團隊中的很多人都曾跟我同級,以前我還曾在他們其中一些人的手下干活。我想做的事情是讓人們真正地投入到工作中去,讓我們感覺到作為一整個團隊的那種活力。
                      我不會通過他們所說過的個別話語來對其進行評估。如果不是擁有某種非常棒的才能,那么他們就不會進入到這個團隊中來。我只會對整個團隊進行評估。我們是否有能力進行真正的溝通,又是否有能力基于每個人的才能來做一些對整個組織都有好處的事情?這才是我關心的事情。
                      問:微軟已經承認,需要在更大程度上創造統一的“一個微軟”文化。你將如何做到這一點?
                      答:一直以來我們都討論得非常多的一件事情是,我們這個領導團隊的目的何在?我們已經推出的框架是以一種想法為基礎的,那就是領導團隊的目的就是帶來清晰度、同盟心和強度。也就是說,我們想要完成什么任務?我們是否彼此齊心以便完成這項任務?我們想要通過那種強度來追求什么樣的目標?那就是我真正需要去做的事情。
                      從文化上來說,我認為以前我們一直都覺得自己已經找到了正確的“公式”,需要做的只是設法優化這種公式而已。但是,現在已經到了該去找到新公式的時候。因此目前的問題就是:我們如何才能抓住13萬人的知識資本,去作出一些真正的創新?當下我們已有的任何組織結構都并不重要,因為競爭或創新從來都不會被局限在那些條條框框里。
                      那么,如何才能創造出那種自我組織的能力,從而推進創新和保持集中呢?高科技行業很可能是最難做到這一點的行業之一,因為有些東西看起來肯定會失敗,但最后的結果卻是相反的。因此你必須有能力感知到那些早期的成功跡象,而領導者則必須真正投身其中,不能讓創新的想法胎死腹中。
                      當你掌管著一家年度營收高達700億美元的企業時,100萬美元的項目會讓你覺得無足輕重,但這個100萬美元的項目可能就是最重要的項目。
                      對我來說,那很可能代表著一種重大的文化變革——察覺到創新概念,然后培育其增長壯大。創新不會來自于一張組織圖表或組織邊界。大多數人都非常重視組織所有權,但我覺得,人們必須擁有的是創新的日程。
                      問:你是如何聘用人才的?會問些什么問題?
                      答:我會對應聘者進行360度的考察。我會要求應聘者告訴我,他們的經理對其評價如何,他們的同時對其評價如何,他們的直接報告對其評價如何,以及在某些情況下他們的客戶或合伙人對其評價如何。我覺得,這些問題會編織成一張大網,從而讓我更好地了解應聘者的自我意識。
                      我還會問:你最感驕傲的事情是什么?告訴我當你設定了某種標準,然后當你回頭望去時會說“哇,那真的是我做的嗎”的時候,你是什么感覺?然后我還會問,你最感遺憾的事情是什么,當你沒能把工作做到最好時的感覺如何,你會如何自我反省?
                      這兩套問題幫助我找到了很多人才。基本上來說,我認為如果你沒有自我意識,那么就不會去學習;而如果你不去學習,那么就無法在未來做到有用的事情。
                      問:如果有人在開會時對你說的話就像是指甲劃過黑板那樣令人不適,你會怎么做?
                      答:會讓我發瘋的事情之一是,有人走進會議室,然后說:“我們以前就是這樣做的。”或者是,有人開了一會兒會,然后說道:“我們現在就是這樣做的。”這兩種想法都是非常危險的“陷阱”。問題在于:你怎樣才能吸取那些寶貴的經驗,然后應用到當前的環境中,從而提高標準?
                      問:就如何在新崗位上做好工作,以及想要如何留下自己的印記的問題上,你是否有任何重大的想法?
                      答:在我們這個行業中,想要“長壽”就必須自我改造或創造未來。就微軟而言,我們已經在過去的39年時間里取得了成功,現在的問題就更多地與如何自我改造有關。我們曾有過巨大的成功,但未來與以往的成功無關,而是與我們是否能發明新的東西,從而真正推進我們的未來增長有關。
                      萬事萬物的沉浮是讓我感到著迷的事情之一,從文明到家族再到公司都是如此。我們都知道,就連歷史能達到百年的公司都非常少見。對我們來說,成為一家擁有百年歷史的公司,讓人們能在這家公司里找到工作的意義,那就是我們所追求的東西。
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